Przez 30 lat baliśmy się robić fuzje, budować duże koncerny, rozwijać gospodarkę. Teraz czas ten strach przezwyciężyć

— mówi Daniel Obajtek, prezes zarządu PKN Orlen w rozmowie z Maciejem Wośko („Gazeta Bankowa”) podczas III Forum Wizja Rozwoju w Gdyni.

Panie prezesie, jesteśmy na Forum Wizja Rozwoju, a wizję rozwoju PKN Orlen determinuje fuzja z Grupą Lotos i tworzenie dużego gracza petrochemicznego w tej części Europy…

Daniel Obajtek: Nie tylko… wizja rozwoju Orlenu jest znacznie szersza. To wizja spółki multienergetycznej – to właśnie komunikujemy i realizujemy. Fuzja z Lotosem to jedynie pewien element, bo w tym segmencie działalności Orlen już jest. To zatem raczej koncentracja i optymalizacja łańcucha wartości, tak aby wyzwolić synergie. Ważnym elementem budowy spółki multienergetycznej był zakup aktywów Grupy Energa, które zrealizowaliśmy – jesteśmy właścicielem 80 proc. akcji spółki, co daje ok. 85 proc. głosów na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. I kolejnym krokiem ma być przejęcie kapitałowe Grupy PGNiG. I właśnie procesy fuzji z Lotosem i PGNiG chcemy przeprowadzić w tym samym czasie, po to, by uzyskać efekt optymalizacji i przeprowadzić sprawnie reorganizację całej grupy w kierunku koncernu multienergetycznego. Tylko wówczas uzyskamy właściwy efekt biznesowy i  zapewnimy rozwój koncernu w kolejnych dekadach. Dlatego prowadzimy te procesy równolegle, aby szybko stworzyć nową strukturę i sprawnie uzyskać efekt synergii w spółkach zależnych. To jest ta wizja…

Czyli wie pan już, jak będzie działał nowy koncern?

To jest pewien proces, który trzeba przeprowadzić na najbardziej perspektywicznych aktywach. Dlatego przy koncentracji upstreamu będziemy chcieli wykorzystać potencjał PGNiG. Z kolei w przypadku logistyki trzeba brać pod uwagę, że Lotos Kolej jest drugą pod względem wielkości spółką logistyczną po PKP Cargo. Zatem chciałbym podkreślić, że nie jest tak, iż Orlen przejmuje wszystko i to wyłącznie spółki zależne Orlenu będą pełnić wiodącą rolę w konsolidacji.

W tym roku kluczowym słowem na Forum Wizja Rozwoju jest „elastyczność” – zarówno w konkurencji z międzynarodowymi firmami, w poszukiwaniu pracowników, ale być może przede wszystkim w błyskawicznym reagowaniu przedsiębiorstw na zmieniającą się sytuację rynkową, także w kryzysie „covidowym”… Czy duży, wielki multienergetyczny koncern utrzyma taką możliwość i umiejętność „szybkiego reagowania”?

Czas, w którym się znaleźliśmy pokazuje jasno – tylko najsilniejsze firmy przetrwają. Chcąc być elastycznym, trzeba być silnym kapitałowo. Chcąc się optymalizować – trzeba uzyskać efekt skali. Musi znaleźć się w Polsce spółka zdolna udźwignąć duże inwestycje. Sam proces transformacji energetycznej będzie do 2050 roku szacowany jest na ok. 380 mld euro – proszę mi powiedzieć, jaka polska spółka jest w stanie udźwignąć takie inwestycje? Powiem więcej – to nie może być spółka oparta wyłącznie na działalności regulowanej. To oczywiście daje stabilizację w finansowaniu, pewną ciągłość, możliwości inwestycyjne. Ale drugim niezbędnym elementem jest umiejętność funkcjonowania w konkurencyjnym otoczeniu, odporność na zachodzące zmiany. Taką spółką jest Orlen – musimy drapieżnie ścierać się nie tylko na polskim rynku, ale też w regionie. Mamy to biznesowe podejście. Spółki, które chcemy przejąć mają może mniejsze doświadczenie rynkowe, ale za to mają stabilne, regulowane dochody. I taka właśnie multienergetyczna grupa ma przyszłość i może podjąć się inwestycji. Konieczne jest zbilansowanie zmieniającego się wciąż otoczenia rynkowego, warunków makroekonomicznych, wyników poszczególnych przedsiębiorstw i otoczenia regulacyjnego wraz z przewidywalnymi, stałymi dochodami. To daje dopiero stabilność decyzyjną i inwestycyjną.

Mówi pan o biznesowym, rynkowym ścieraniu się. Zapytam zatem o ścieranie się kapitałowe. Pojawia się w dyskusjach na temat fuzji Orlenu z Lotosem i PGNiG wątpliwość o bezpieczeństwo kapitałowe niezwykle istotnej dla bezpieczeństwa energetycznego spółki. Zbudujemy koncern, który za czas jakiś ktoś może przecież przejąć. Oliwy do ognia dolały szczegóły warunków Komisji Europejskiej wedle których trzeba sprzedać duża część aktywności Lotosu.

Przez ponad dwadzieścia lat odkąd , jesteśmy na GPW jakoś to wrogie przejęcie Orlenu, w którym Skarb Państwa ma 27 proc. udziałów nie nastąpiło… I nie nastąpi. Jest ustawa o kontroli niektórych inwestycji z 2015 roku, ustawa o zasadach zarządzania mieniem państwowym z 2016 roku, ustawa o szczególnych uprawnieniach ministra właściwego do sprawowania kontroli nad aktywami państwowymi i jeszcze jest tzw. ustawa o obrocie oraz nowa ustawa „covidowa” i statut PKN Orlen, jasno wskazujący uprawnienia Skarbu Państwa na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy. Zatem uspokajam. Nie ma możliwości wrogiego przejęcia PKN Orlen. Poza tym – kto powiedział, że wszystko będzie kupował Orlen? List intencyjny podpisany z ministrem aktywów państwowych wciąż nie określa formy transakcji. Być może zatem Skarb Państwa zdecyduje się na częściowe dokapitalizowanie tymi aktywami Orlenu i zwiększenie swojego udziału w całości lub w części koncernu. Z pewnością transakcja zostanie przeprowadzona tak, żeby Skarb Państwa, który nota bene będzie ustalał strukturę tej operacji, był bezpieczny.

Ale strach jest…

To jest straszenie Polaków czymś, co się nigdy nie wydarzyło i nie wydarzy. Przez 30 lat się baliśmy. Zacznijmy budować, robić fuzje, łączyć. Bo nie będziemy mieli w Polsce firmy, która dokona jakiejkolwiek transformacji energetycznej. Możemy się spierać nad formą, nad treścią umów, możemy taką listę obaw sobie spisać i przez kolejnych 30 lat dyskutować, co jest, a co może być lepszym rozwiązaniem. I nikt nie będzie niczego realizował. Zagrożenia zawsze istnieją, ale kto ich nie pokonuje, ten stoi w miejscu. Przypominam sobie, gdy po raz pierwszy mówiłem o fuzji z Lotosem pytano mnie: Po co się w to pchasz, i tak nie odstaniesz zgody rządu. Dostałem. Potem: I tak nie zgodzi się Komisja Europejska. Zgodziła się. Teraz słyszę, że sprzedaję część majątku. Nigdy nie powiedziałem, że coś sprzedaję. Będziemy szukać partnera, który zgodnie z ustaleniami w KE pomoże nam zrealizować środki zaradcze, tak aby uzyskać szereg korzyści, wzmocnić się w regionie. Orlen już dziś 60 proc. przychodów generuje za granicą. Wizja tworzenia multienergetycznego koncernu w Polsce jest naprawdę dokładnie zwymiarowana i przemyślana. Kryzys „covidowy” wpływa na ten proces?

Tak, w tym sensie, że dziś już wszyscy wiedzą, że zamiast kilkunastu zarządów, rad nadzorczych, rozdrobnionych, niewspółpracujących spółek, potrzebne są szybkie decyzje, błyskawiczne działania, strategia, elastyczność i optymalizacja. Mamy ambicję, stać się liderem na rynku energetycznym, nie tylko w Polsce, ale i w regionie. Tradycyjny przemysł rafineryjny się kończy, a znaczenie zyskuje przerób ropy w petrochemii. Dlatego oddajemy nowe centrum badawczo-rozwojowe w Płocku. Musimy stać się liderem w badaniach i rozwoju, w innowacjach, ograniczyć zakup gotowych rozwiązań, licencji, a zająć się własnymi patentami.

Rozmawiał Maciej Wośko