Żyjemy w ciekawych czasach, które wymuszają od nas umiejętność adaptacji do zmiany i niepewności warunków. Jako jednostki, ale też jako firmy i instytucje, zaopatrzeni w tę kluczową kompetencję możemy przesunąć się z peletonu w kierunku jutrzejszych liderów jednak, aby wykorzystać szansę musimy podejmować działania. Widzimy, że funkcjonująca, klasyczna gospodarka oparta na globalnych łańcuchach zależności przeżywa głęboki kryzys i w jej miejsce wyłoni się nowy porządek oparty nie tylko o rachunek ekonomicznym, ale też o kontekst społeczny, środowiskowy i odpowiedzialne i moralne zarządzanie. Z drugiej strony globalna, wolna wymiana wiedzy i idei nigdy nie była tak rozwinięta i nie dawała tak dużych szans na tworzenie nowej wartości. Obserwujemy trend, który można nazwać globalizacją wspólnotowego myślenia i to jest kierunek, który zdają się nam pokazywać nowe, wchodzące właśnie na scenę pokolenia. Jako firma obecna na 120 rynkach na świecie i silnie ugruntowana w Polsce postrzegamy siebie jako sprawne narzędzie, gotowe do wykorzystania przy transformowaniu naszej rzeczywistości gospodarczej. Dzięki tej pracy, która jest do wykonania, możemy osiągnąć przyśpieszenie i skok cywilizacyjny. Wykorzystać stojącą przed nami szansę i zapewnić przyszłym pokoleniom należne miejsce wśród liderów.

Jeśli zmiana, to na lepsze

W firmie, w której pracuję, jak mantrę powtarzamy „Let there be change!”, co oznacza dla nas akceptację, przyjmowanie i pracę w ciągłej zmianie. Obserwujemy prawidłowość, że to już nie inteligencja w rozumieniu tradycyjnym (IQ), inteligencja emocjonalna (EI), a właśnie umiejętność adaptacji do zmiennych warunków występujących w wielu wymiarach decydują o sukcesie zarówno jednostek jak i organizacji. Nowym IQ i EI staje się AQ (adaptability quotient) mierzący zdolność adaptacyjną, a więc szybkiego dostosowania się zmian w otoczeniu, warunków, zadań, wymagań czy umiejętność skutecznego działania w słabo rozpoznanym otoczeniu, w chaosie.

Ostatnie ponad dwa lata to epokowa transformacja sposobu zachowania konsumentów i funkcjonowania firm. Stało się jasne, że nie możemy dalej działać bez zdefiniowania na nowo współzależności pomiędzy jednostkami, społecznościami i przedsiębiorstwami. Chociaż może to być niewygodne, jest to również istotny moment refleksji dla firm oraz instytucji, aby zaczęły działać. Będąc zbyt skoncentrowanym na usprawnianiu i wykorzystywaniu swojego własnego, ustalonego modelu biznesowego czy sposobu funkcjonowania możemy stać się krótkowzroczni, a przez to ominąć szansę by wziąć udział w pisaniu kolejnego rozdziału historii. Nie pozwólmy, by nasze obecne i historyczne sukcesy zaślepiały nasz potencjał zmiany i adaptacji. Warto abyśmy zadawali wiele pytań „a co jeśli …?” i w ten sposób testowali różnorodne, nieoczywiste i wykraczające poza nasze tradycyjne postrzeganie spraw scenariusze. Takie symulacje pozwalają na odkrywanie nowego potencjału, a wyostrzenie umiejętności adaptacyjnych tworzy nowe możliwości.

Nowe działanie to też spojrzenie z szerszej perspektywy i wzięcie pod uwagę kontekstu społecznego, środowiskowego i kwestii związanych z odpowiedzialnym zarządzaniem. Julie Sweet, CEO Accenture powiedziała: „Aby w pełni wykorzystać dzisiejszą szansę na transformację - dla dobra ogółu - gospodarki i przemysłu, a także redefiniować firmy, posiadanie sprawnego kompasu moralnego jest absolutnie niezbędne”. Według badań, które przeprowadziliśmy wśród największych przedsiębiorstw na świecie, aż 70 proc. pracowników uważa, że ​​w nowej rzeczywistości ich firmy będą działać w sposób bardziej zrównoważony i będą w większym stopniu myśleć o społeczeństwie niż przed pandemią COVID-19.

Oblicza globalizacji

Jeszcze niedawno, kiedy funkcjonowaliśmy w zupełnie innej rzeczywistości, przed pandemią, przed niewyobrażalną, brutalną i nieracjonalną agresją Rosji na Ukrainę, czyli przed wydarzeniami, które naznaczą ślad w historii XXI wieku, dyskutowaliśmy o tym, co jest najsilniejszą dźwignią rozwoju biznesu. Już w 2013 roku, po raz pierwszy, powiedzieliśmy, że każda firma to biznes cyfrowy. W tamtych czasach wiele osób podchodziło do tego sceptycznie i zastanawiało się, co to właściwie może oznaczać. W Polsce i na świecie potrzebowaliśmy czasu, by to zrozumieć, ale dziś już nikt tego nie kwestionuje. Technologie cyfrowe od kilku lat rozwijają się dwa, trzy razy szybciej niż wskazywałoby na to prawo Moore’a. Biznesy dostosowują swoje strategie i plany rozwojowe do tego imperatywu.

Wydarzenia roku 2020 okazały się akceleratorem cyfrowej transformacji. Zmiany, które były zaplanowane na lata, musiały zostać wdrożone w kilka miesięcy. Przykładowo, to co firmy planowały osiągnąć dzięki chmurze obliczeniowej w ciągu pięciu-siedmiu lat, osiągnęły w dwa lata. Oczywiście zyskały te przedsiębiorstwa, które były lepiej przygotowane, przede wszystkim pod kątem technologicznym. Zmiana podejścia i skala transformacji cyfrowej nabrały niespotykanego dotąd tempa. To tak, jakby przyglądać się kilkusetletniej historii rewolucji przemysłowej, a następnie zogniskować całą tą zmianę w soczewce biznesu, jaki stworzył Henry Ford.

Tak samo nieoczywistym katalizatorem zmiany jest wojna w Ukrainie. Widzimy, że to co nazwaliśmy globalnymi łańcuchami dostaw, czy globalną gospodarką opartą jedynie na prostym rachunku ekonomicznym, na naszych oczach chwieje się w podstawach. O konieczności uwzględnienia czynników solidaryzmu społecznego, aspektów środowiskowych, takich jak na przykład poziom śladu węglowego, kwestii bezpieczeństwa, w tym przede wszystkim cyberbezpieczeństwa oraz racji narodowych mówią już nie tylko akademicy, ale też praktycy biznesu. Podczas tegorocznego Światowego Forum Ekonomicznego w Davos odbyła się niezwykle żarliwa dyskusja na temat zmian, jakie zachodzą w „globalnej wiosce”, czyniąc globalizację coraz bardziej lokalną. Loic Tassel, prezes Procter & Gamble International Operations na Europę, stwierdził, że spodziewa się trendu regionalizacji łańcuchów dostaw. W przypadku P&G, aż ponad 90 procent towarów przeznaczonych na rynek europejski zostanie wyprodukowanych w Europie.

Wojna w Ukrainie sprawiła, że inercyjnie funkcjonujący do tej pory mechanizm okazał się zawodny. W jednym momencie uwypukliła się jego słabość. Od kilku miesięcy powszechnie dyskutowane i analizowane są zależności krajów na świecie od ukraińskiej żywności, produkcji metalurgicznej czy wydobycia surowców. Złożoność łańcuchów dostaw dzisiejszej globalnej ekonomii obrazuje przykład produkcji neonu. Według danych w raporcie „Warnomics. Gospodarcze koszty inwazji Rosji i Białorusi na Ukrainę”, opracowanym przez Polski Instytut Ekonomiczny, Ukraina przed wojną odpowiadała za ok. 40 proc. światowej produkcji tego gazu wykorzystywanego w laserach niezbędnych do procesu fotolitografii, jednego z etapów tworzenia współczesnych półprzewodników. W przypadku Stanów Zjednoczonych zależność od dostaw z Ukrainy może sięgać nawet 90 proc. Zgodnie z zapewnieniami firm produkujących półprzewodniki, zapasy neonu są wystarczające na przynajmniej kilka miesięcy funkcjonowania, jednak cena tego gazu na giełdach towarowych wzrosła kilkukrotnie. W razie przedłużania się wojny, będzie to kolejny z czynników destabilizujących, a to tylko mały wycinek jednego z rozbudowanych procesów technologicznych.

Niedoskonałość reguł rządzących zglobalizowaną gospodarką widać chociażby na przykładzie składowanych i porzuconych na pustyni Atakama ubrań. Są one zwożone z USA, Europy i Azji w dziesiątkach tysięcy ton rocznie, tworząc jedno z największych wysypisk tego typu na świecie. Fakt, że wiele z tych ubrań nie było nigdy użytych jeszcze bardziej uwypukla naturę problemu. Ślady społeczny i węglowy, które ciągną się za wytworem tego konsumpcyjnego impulsu spowodowanego chęcią powiększania zysku w branży fast fashion, są niewyobrażalne. Kumulacja negatywnych oddziaływań zaczyna się od produkcji rolnej, poprzez przemysł chemiczny, gospodarkę wodną, warunki pracy, koszty środowiskowe związane z transportem i nie skończą się po dokonaniu zakupu przez konsumenta wabionego niską ceną. One dalej się sumują - niepotrzebne i niskiej jakości przedmioty trafiają na wysypiska, a kraje bogatsze eksportują te śmieci do miejsc takich jak składowisko na Atakamie. Najnowsze kolekcje kończą na pustyni i przez kolejne 200 lat będą zaśmiecać ten teren.

Nowy przemysł

Teraz, gdy gospodarki koncentrują się na zrozumieniu nowych realiów, a także na dostosowaniu się i przebudowie, nadszedł dobry moment na podjęcie właściwych, strategicznych decyzji dotyczących kluczowych kierunków rozwoju Polski. Nie możemy skupiać się tylko na krótkookresowym wpływie turbulencji na życie społeczne, choć oczywiście jest on mocno odczuwalny. Od podjętych dziś działań będzie zależało, czy jako wspólnota wyjdziemy z tego trudnego okresu wzmocnieni, czy pozostaniemy poza głównym gronem decydentów.

Potrzebujemy czegoś więcej niż powrotu do „przedwojennej” i „przedpandemicznej” trajektorii wzrostu. Przede wszystkim potrzebujemy strategii, aby stać się jednym z liderów przyszłego świata. Zmiana sposobu zarządzania, który uwzględni w procesie życia produktu czy usługi cały łańcuch zależności, pozwoli na mądre i całościowe oszacowanie kosztu globalizacji. W takim ujęciu realna cena przykłdowego t-shirtu okaże się dla konsumenta zdecydowanie za wysoka, by produkować go w Bangladeszu, sprzedawać w Europie i wyrzucać na śmietnik w Chile. Powszechne wdrożenie strategii ESG (ang. Environmental, Social and Corporate Governance), której skrót należy rozszyfrować jako ład środowiskowy, społeczny i korporacyjny, może ustabilizować gospodarkę i sprawić, że będzie opierała się na zaspokajaniu realnych potrzeb w sposób zrównoważony i możliwie lokalny.

W miarę utrzymywania się skutków i niepewności w obszarach zdrowia i bezpieczeństwa obywateli, wyłania się nowy paradygmat przywództwa, który jako kraj jesteśmy w stanie wykorzystać. Opiera się on na odporności biznesowej, regionalizacji i rozwoju nowych, wschodzących branż: inteligentnej produkcji, cyfrowego zdrowia, inteligentnej mobilności i transformacji energetycznej. To tu potrzebne są wzmożone inwestycje i głębsza strategiczna refleksja państwa. Tylko połączenie wysiłków na rzecz przyspieszenia cyfrowego i zrównoważonego rozwoju naszych rodzimych przedsiębiorstw, w połączeniu z budowaniem pozycji Polski jako huba kompetencyjnego i produkcyjnego, poskutkuje skokiem cywilizacyjnym. Teraz, gdy Europa, która coraz chętniej zwraca się ku swoim wewnętrznym regionom i poszukuje dogodnych miejsc na nową re-industrializację jest ku temu dogodny moment. 

Pozytywne rozumienie innowacyjności

W raporcie „The European Double Up” zidentyfikowaliśmy grupę firm – „liderów jutra”. Stanowią one 35% spośród badanych największych organizacji na świecie, ale szacujemy, że w 2021 roku wygenerowały aż 78% zysku. Są to organizacje działające w różnych branżach i różnych częściach świata, natomiast każda z nich posiada wspólną cechę - pozytywne rozumienie innowacyjności. Gdy zapytamy naszych klientów czy ich biznes jest innowacyjny, często pada odpowiedź, że „tak”, że są liderami. Gdy jednak pytamy ich o strategię innowacji oraz o to z kim współpracują, często nie potrafią wskazać swoich kluczowych partnerów. A innowacji nie da się stworzyć i wdrożyć samemu. Potrzebny jest ekosystem oraz różnorodni, zaufani partnerzy. Aktualne szacunki mówią, że wielkość branży transformacji cyfrowej to 3 000 miliardów dolarów rocznych przychodów, a do 2030 roku będzie to 8 000 miliardów dolarów. Nawet najwięksi gracze stanowią tylko niewielki procent tego rynku. To wyjaśnia potrzebę istnienia ekosystemów i partnerstw. Firmy i instytucje posiadające lepsze, mądrzejsze i bardziej sprawne ekosystemy systematycznie przesuwają się na pozycje liderów. Nie dziwi mnie więc fakt, że decyzje o współpracy podejmowane są długofalowo i jeśli są trafne, owocują akceleracją biznesu i operacji. Uważam, że kluczowe jest wybranie tych partnerów, którzy nie tylko mogą zaoferować odpowiednie rozwiązania techniczne czy organizacyjne. Niemniej ważne jest podzielanie wspólnych wartości, zrozumienie szerokiego kontekstu, a przed wszystkim zaufanie. 

Wykorzystajmy odpowiednie narzędzia

Obserwując na przykład ostatnie decyzje związane z modernizacją polskiej armii zauważam oparcie się na dwóch newralgicznych filarach. Pierwszym jest wybór najbardziej nowoczesnych rozwiązań i sprawdzonego sojusznika w postaci amerykańskiej administracji, który przez lata pokazywał, że długofalowa, strategiczna współpraca jest dla niego ważniejsza niż krótkoterminowe i nastawione jedynie na zysk działania. Drugim, pozyskanie najbardziej aktualnej wiedzy oraz rozwijanie rodzimych komponentów, które stają się najlepszymi w swojej klasie. Dzięki takiemu podejściu, możemy pozyskać najlepsze uzbrojenie i jednocześnie wykorzystujemy rodzimy potencjał, rozwijamy to w czym jesteśmy liderem i transferujemy wiedzę, która w krótkim czasie, w postaci gotowych produktów stanie się naszym dobrem eksportowym.

Przed Polską stoi także nie mniej istotne i skomplikowane zadanie, jakim jest przyśpieszenie transformacji naszej gospodarki. Porównanie z modelem modernizacji armii jest tutaj jak najbardziej trafiona. Proces współpracy między instytucjami Państwa odpowiedzialnymi za modernizację, a firmami, które muszą być traktowane jako narzędzie tej zmiany powinien zostać usprawniony i dopracowany. Żeby móc korzystać z najbardziej doświadczonych ekspertów, najlepszych modeli i przetestowanych rozwiązań powinny powstać nowe formaty kooperacji na płaszczyźnie administracji i kluczowych dostawców. Dostęp do sprawdzonych, zwinnych rozwiązań nie może być zarezerwowany jedynie dla sfery komercyjnej, skazując administrację na przewlekłe postepowania, które nie wyłaniają merytorycznie najlepszych ofert. Formuła partnerstw publiczno-prywatnych powinna, moim zdaniem zostać dostosowana do realiów świata, którego jedyną stałą jest zmiana.

Jako Accenture, obecni jesteśmy w Polsce od pierwszych miesięcy po upadku komunizmu. Zaczynaliśmy od pomocy w stworzeniu pierwszego domu maklerskiego, który obsługiwał powstającą wtedy Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie. W roku 1993 zdecydowaliśmy o stałej obecności i otworzyliśmy biuro w Warszawie. Jesteśmy obecni zawsze tam, gdzie możemy służyć jako kompetentne narzędzie zmiany. Gdy spojrzymy na nasz stabilny i pewny rozwój widzimy przemyślane decyzje inwestycyjne. W 2014 roku świętowaliśmy zatrudnienie 2000. pracownika, a dziś w siedmiu miastach w Polsce jest nas 8600 osób i wciąż się rozwijamy. Przez cały okres funkcjonowania na naszym rynku jesteśmy obecni przy kluczowych projektach, które stają się awangardą nie tylko w Polsce, ale też plasują rodzime firmy w światowej czołówce. Warto podkreślić, że nie tylko importujemy wiedzę. Autorskie rozwiązania, które stworzyli i wdrożyli Polacy, często stają się obowiązującym standardem i wykorzystywane są też w innych krajach.

Podobnie jak z obronnością, warto jest wykorzystać wiedzę i doświadczenie oraz najlepsze, sprawdzone rozwiązania w transformacji cyfrowej. Niedawno zostaliśmy poproszeni przez polskiego lidera o przygotowanie oferty na przeprowadzenie procesu cyfryzacji niezwykle złożonego pieca metalurgicznego. Stworzenie cyfrowego modelu, tzw. Digital Twin („cyfrowego bliźniaka”) pozwala na wczesnym etapie dostrzec wszelkie anomalie w pracy zakładu, wykrywać usterki, planować ze znacznie większą dokładnością proces produkcji i optymalizować wykorzystanie materiałów czy energii. Oznacza to duże oszczędności. Na świecie podobnych, działających zakładów produkcyjnych jest niewiele, a dosłownie kilka, które w mniejszym, lub większym stopniu podlegały cyfryzacji. Dzięki naszej rozbudowanej sieci i kompetencjom mogliśmy w ciągu kilku dni zlokalizować specjalistów Accenture, którzy uczestniczyli w podobnym przedsięwzięciu w Brazylii i należą do elitarnej grupy inżynierów, którzy mają tak specyficzną wiedzę i doświadczenie. Takie podejście pozwala zaoferować polskim firmom niezbędny know-how na najwyższym światowym poziomie. Nasz model budowania kompetencji polega na tym, że w przypadku realizacji tego projektu będzie on służył również do poszerzenia wiedzy naszych polskich specjalistów, którzy dalej będą mogli się nią dzielić w kraju.

Będąc związani z Polską i rozumiejąc interes kraju mamy do zaoferowania najlepszej klasy, światowe rozwiązania i wiedzę oraz najlepszy w kraju zespół utalentowanych pracowników: inżynierów, programistów, konsultantów biznesowych i architektów rozwiązań. Tworzymy huby kompetencyjne skupiające się na poszczególnych obszarach technologicznych, np. chmurze obliczeniowej czy cyberbezpieczeństwie. Inwestujemy w wiedzę naszych pracowników i w warunki ich pracy. Kolejny rok z rzędu otrzymujemy wyróżnienia dla najlepszego pracodawcy w kraju. Czyni nas to gotowymi do współpracy przy dziele rozwoju i unowocześnianiu naszej gospodarki.

Nikt z nas nie chce żyć w ciekawych czasach. Instynktownie podążamy utartą i powszechną ścieżką, która tak naprawdę wyznacza granice naszej strefy komfortu. Zmienność, wysiłek, podejmowanie trudnych decyzji, konstruktywna krytyka, niepewność, wielość wątków, które dzieją się jednocześnie i zaciemniają obraz mogą sparaliżować część osób. Natomiast dzisiaj konieczni są liderzy, którzy potrafią nawigować w chaosie. To od ich decyzji zależeć będzie pozycja, miejsce i rola jakie przypadną następnym pokoleniom Polaków.

Jarosław Kroc